Как российская ИКЕА использует аутсорсинг расчета заработной платы?
Клиент UCMS Group Russia с 2003 года
Концепция аутсорсинга в сфере HR, весьма популярная в большинстве западных стран, пока еще сравнительно мало распространена в России: отечественные организации предпочитают пользоваться этой услугой только при подборе персонала. По мнению ряда аналитиков, компании просто страшатся доверять сторонним фирмам кадровые процессы, связанные с законодательным регулированием. О том, почему HR-аутсорсинга не стоит бояться и почему он может быть выгоден, рассказывает Елена Микляева, ведущий специалист по компенсациям и льготам компании ИКЕА.
Обширная экспансия компании ИКЕА на российском рынке началась в 2000 году, и изначально было принято решение об аутсорсинге кадровых процессов, прежде всего, расчета заработной платы. На первых порах альтернативные варианты даже не рассматривались, поскольку требовалось максимально быстро и оперативно наладить работу предприятия на отечественном рынке. Организация собственного расчета неизбежно привела бы компанию к необходимости поиска специалистов и отлаживанию бизнес-процессов, а значит, к дополнительным финансовым и временным затратам.
Елена Микляева (Е. М. — ред.): «В рамках подготовки к выходу на российский рынок была проведена серьезная работа по выбору провайдера, который занимался бы расчетами в течение следующих трех лет. Однако в 2003 году, по мере расширения присутствия ИКЕА в России, нас перестало удовлетворять качество предоставляемых услуг, и мы решили перейти к другому аутсорсеру — компании UCMS Group, она и считает нам зарплаты до сих пор. Вначале мы воспользовались услугой аутсорсинга в силу объективных причин, а потом у нас просто не было повода отказываться от этой модели. В настоящее время она внедрена во всех дочерних организациях группы ИКЕА (7 юридических лиц), где работают примерно 5 тысяч сотрудников».
Выбирая аутсорсера, специалисты ИКЕА преследовали две основные цели. Во-первых, требовалась сервисная компания с высоким потенциалом роста, готовая удовлетворять возрастающие потребности заказчика. А во-вторых, ИКЕА была заинтересована в партнере, которому стоит доверять. Поскольку процессы управления персоналом в России жестко регулируются Трудовым кодексом, любые промедления и ошибки аутсорсера могут привести к весьма негативным последствиям.
Е. М.: «В то же время наша компания всегда очень тщательно подходит к вопросу о выделении бюджетов, и потому нам требовался провайдер, готовый рассчитывать заработные платы за приемлемую для нас цену. С другой стороны, практика работы с нашим нынешним аутсорсером показывает, что стоимость этих услуг на самом деле не слишком велика, чтобы задумываться о самостоятельном выполнении этих функций. Если сейчас будет принято решение о том, чтобы самим производить расчеты, — нам придется нанимать новых работников, следить за ними, оплачивать их труд. Решив перейти на аутсорсинг один раз, заказчики редко отказываются от этой модели в дальнейшем».
Наверное, компании ИКЕА было легче использовать аутсорсинг для расчета зарплаты, поскольку она никогда не занималась этим самостоятельно. Однако опыт смены провайдера в 2003 году показывает, какие подводные камни могут встретиться на первых этапах аутсорсингового проекта.
Е. М.: «После того как было принято решение о смене поставщика услуг, нужно было найти нового аутсорсера. Процесс поиска партнера вполне понятен и прозрачен, но именно правильный выбор на этом этапе становится залогом успешности всего аутсорсингового проекта».
Действительно, если на этапе выбора поставщика будет принято неправильное решение, то остальные усилия могут оказаться напрасными. В случае с ИКЕА такого не произошло, и переход к новому провайдеру оказался плавным и незаметным.
Е. М.:«Дальнейшую работу над проектом можно разделить на две части: с одной стороны — согласование юридических и финансовых условий сотрудничества, с другой — согласование технической части бизнес-процессов, выработка наиболее эффективного формата взаимодействия и обмен данными. В нашем случае все эти действия были выполнены за несколько месяцев».
При реализации любого аутсорсингового проекта важно понимать, что он не заканчивается после отладки и начала работы отданных «на сторону» процессов. Было бы наивным полагать, что все можно согласовать на предварительном этапе и опираться на эту базу в течение долгих лет. На практике ситуация быстро меняется, часто возникают новые требования, и аутсорсер должен быть готов их выполнять. Именно поэтому ИКЕА постоянно стремится совершенствовать взаимодействие.
Е. М.: «За несколько лет сотрудничества с нашим нынешним провайдером действительно многое изменилось. Количество работников, для которых рассчитывается зарплата, выросло в несколько раз, существенно усложнилась и организационная структура нашей группы. Кроме того, политика управления персоналом в ИКЕА имеет собственную специфику — сотрудники часто переходят из одного подразделения компании в другое, и это требует от аутсорсера гибкости и оперативного принятия решений».
Чтобы понять, как именно реализуется аутсорсинг в ИКЕА, нужно знать структуру этой компании в России. В нашей стране открыто семь дочерних предприятий (отдельных юридических лиц) группы ИКЕА, которые работают в разных регионах. Таким образом, расчет зарплаты сотрудников требует предварительной консолидации (объединения) данных всех семи организаций.
Е. М.: «В настоящее время расчет производится следующим образом. Каждый менеджер раз в месяц передает данные аутсорсеру. Информация об отгулах, отпусках, болезнях и увольнениях вносится в течение этого периода в нашу внутреннюю систему управления персоналом, а затем выгружается из нее провайдеру по защищенным каналам, и специалисты компании-аутсорсера их обрабатывают. Отмечу, что формат передачи данных изначально определяли мы сами, а партнеры подстраивались под наши требования».
Далее в ИКЕА передаются все необходимые отчеты в установленной форме, а также расчетные листки для каждого сотрудника. Кроме того, у кадровой службы постоянно возникает потребность в срочных и дополнительных расчетах, которые необходимо провести крайне оперативно. Например, согласно положениям ТК РФ, работодатель обязан предоставить расчет сотруднику в день его увольнения.
Добавим, что все процессы взаимодействия ИКЕА с аутсорсером регламентированы в документации по проекту. Перед каждым расчетным периодом происходит планирование всех операций и указывается время предоставления отчетов с точностью до одного часа.
Часто звучит мнение о том, что аутсорсинг небезопасен — при передаче сторонней компании персональных данных возникает риск нарушения их конфиденциальности. В худшем случае эта информация может попасть к конкурентам, которые начнут переманивать сотрудников, предлагая им более высокую зарплату.
Е. М.: «Мне часто задают вопросы о безопасности аутсорсинга. В этой теме можно выделить три основных момента. Во-первых, информационная безопасность — важная составляющая договоров, которые мы заключаем с провайдером. В них четко указывается, какую экономическую ответственность несет аутсор-синговая компания в случае утечки данных. Во-вторых, допускать ее крайне невыгодно самому провайдеру, поскольку каждый инцидент такого рода ложится черным пятном на его репутацию. Именно поэтому наш аутсорсер — UCMS Group — самостоятельно внедряет различные защитные системы, методологии контроля качества ISO 9001:2000, а также активно обучает своих сотрудников. И, в-третьих, даже если пропустить первые два аргумента, то я не вижу причин, из-за которых внутренний расчет заработной платы можно было бы назвать более безопасным процессом, чем выполнение этой функции аутсорсером».
Действительно, в обоих случаях доступ к конфиденциальной информации получают определенные сотрудники, но только у провайдера они сидят в другом офисе. И те, и другие могут допустить ошибки или утечки примерно с одинаковой вероятностью. Свои специалисты, конечно, «роднее», однако не факт, что они окажутся этичнее и профессиональнее.
Е. М.: «В целом, я убеждена, что опасения, касающиеся конфиденциальности данных при аутсорсинге, оправданы далеко не всегда. Зачастую грамотный выбор партнера приводит к более высокому уровню безопасности, чем реализация бизнес-процессов своими силами».
Компания ИКЕА никогда не занималась самостоятельным расчетом, поэтому ей не с чем сравнивать имеющиеся расходы. И, как отмечено выше, они не столь велики, чтобы думать о переходе к другой модели.
Е. М.: «На данный момент мы платим за расчет зарплаты одного работника в среднем 225 рублей в месяц, и даже простая арифметика показывает, что общей суммы, скорее всего, не хватит даже на фонд оплаты труда тех специалистов, которых мы могли бы нанять для внутренних расчетов».
Чтобы перейти на аутсорсинг, необходима, прежде всего, смелость — новые бизнес-модели и технологии созданы с той целью, чтобы их использовали, а не боялись. По мере роста конкуренции компаниям придется концентрироваться на профильных процессах и активно применять аутсорсинг во всех областях своей деятельности. И в сфере управления персоналом в том числе.
Другие кейсы
