При резком росте бизнеса нагрузка на кадровые процессы увеличивается неравномерно. Быстрее всего она растет на участках, где объем операций напрямую зависит от численности персонала и не допускает переноса сроков. Чтобы такие процессы не становились узким местом при масштабировании, можно рассмотреть передачу отдельных участков провайдеру.
В этом кейсе разбираем формат частичного аутсорсинга кадровых процессов на примере крупного ритейлера одежды, штат которого за год вырос более чем на тысячу человек.
Крупная российская сеть магазинов одежды за год значительно расширила присутствие и увеличила штат примерно на тысячу человек. Для ритейла также характерны высокая текучесть персонала и сезонные колебания численности: в пиковые периоды в компании ежемесячно оформляются более ста приемов и сопоставимое количество увольнений. На высокий сезон, как правило, приходится и наибольшее количество отпусков — свыше восьмисот в месяц.
Скорость оформления приема напрямую влияет на выход сотрудников на смены и стабильную работу торговых точек, включая своевременный запуск новых магазинов. Поэтому процесс приема выстроен по строго фиксированному графику: на оформление одного кандидата отводится 40 минут, при этом в отдельные временные слоты может быть записано до трех человек.
Ранее компания не использовала аутсорсинг кадровых процессов. При росте объема операций решили начать с передачи провайдеру отдельных участков — оформления приема новых сотрудников и отпусков. Эти процессы идут непрерывным потоком и не допускают переноса сроков, поэтому требуют постоянного внимания и строгого соблюдения регламента.
Ключевые требования к провайдеру:
Мы провели серию интервью с кадровыми специалистами клиента, разобрали текущие процессы и выявили различия между магазинами в разных регионах — в условиях труда, режимах работы и требованиях к документам, которые напрямую влияют на порядок оформления.
Зафиксировали все этапы работы по приему сотрудников и оформлению отпусков: от взаимодействия с кандидатом или сотрудником и проверки документов до внесения данных в «1С:ЗУП» и сопровождения подписания через КЭДО.
В результате подготовили регламент объемом около 80 страниц, который регулярно обновляем по мере изменений у клиента.
Для проекта сформировали команду из опытных специалистов: двое работают в офисе клиента в Москве, трое — с магазинами в регионах удаленно. Проект курируют руководитель и старший специалист UCMS Group — они отвечают за методологию, качество процессов и взаимодействие с клиентом.
Работа команды организована так, чтобы сохранять гибкость при изменении нагрузки. При росте потока приемов или отпусков специалисты из других регионов могут подключаться удаленно, что позволяет поддерживать стабильную работу даже в пиковые периоды.
Процесс приема выстроен по жесткому графику и включает несколько последовательных этапов: взаимодействие с кандидатом, проверку комплекта документов, работу в «1С:ЗУП», оформление приказов и подписание через систему электронного документооборота. В московском офисе клиента специалисты UCMS Group принимают кандидатов очно, в регионах документы собирают менеджеры магазинов и затем передают специалистам для оформления.
В идеальном мире 40 минут на оформление одного приема достаточно. Однако при непрерывном потоке даже небольшие отклонения — опоздание кандидата или зависание системы — сразу сдвигают последующие приемы и создают дефицит времени дальше по цепочке.
Дополнительную нагрузку создает профиль кандидатов: значительная часть продавцов-консультантов устраивается на работу впервые. Для них многие процедуры незнакомы: что подписывается, в какой последовательности, как работает электронное подписание. Поэтому важно закладывать время на дополнительные разъяснения и моральную поддержку.
В период адаптации команда детально разобрала процесс приема по шагам и уточнила регламент. В результате процесс стал более предсказуемым и управляемым: специалисты понимают, как действовать даже при отклонениях.
Наталья Купавцева, руководитель отдела обслуживания клиентов
«Для клиента было важно, чтобы мы вели приемы так же стабильно, как это делала внутренняя команда. Когда клиент увидел, что мы выстраиваем четкие процессы, соблюдаем высокий уровень качества и вписываемся в нормативы по скорости, он начал больше доверять формату аутсорсинга.
Самый верный признак того, что наша работа высоко оценивается, — обсуждение передачи нам дополнительных участков».
Оформление отпусков специалисты также ведут по установленным процедурам. Процесс требует постоянного внимания из-за объемов, при этом важно строго соблюдать регламент и сроки, чтобы не создавать задержек для сотрудников и бухгалтерии.
Наталья Купавцева, руководитель отдела обслуживания клиентов
«Для клиента было важно, чтобы мы вели приемы так же стабильно, как это делала внутренняя команда. Когда клиент увидел, что мы выстраиваем четкие процессы, соблюдаем высокий уровень качества и вписываемся в нормативы по скорости, он начал больше доверять формату аутсорсинга.
Самый верный признак того, что наша работа высоко оценивается, — обсуждение передачи нам дополнительных участков».
Этот проект хорошо показывает, что аутсорсинг не обязательно означает передачу всех учетных функций. Иногда достаточно выделить самые рутинные или сложные участки, чтобы заметно снизить нагрузку на команду.
Частичный аутсорсинг дает гибкость: помогает сохранять стабильность в пиковые периоды, поддерживать качество и освободить время внутренней HR-команды на другие задачи. А при необходимости, например, при еще большем росте, можно быстро передать и дополнительные участки.
Читайте еще кейс: Частичный аутсорсинг бухгалтерии для крупного импортера алкогольной продукции
Другие кейсы
