Почему SSC становится драйвером аутсорсинга

Категория : Исследования

Shared Service Center, SSC - Общие центры обслуживания

Shared Service Center, SSC — Общие центры обслуживания, начали появляться в крупных компаниях в Европе и США двадцать лет назад для выполнения функций бухгалтерского учета и расчета зарплаты, IT-обеспечения, кадрового делопроизводства, работы с поставщиками, call-центра. Смысл создания SSC в том, чтобы сосредоточить реализацию функции в рамках всей корпорации «в одних руках», обеспечив единство методик и подходов, уменьшение фискальных и прочих рисков и снижение издержек. Не менее важные эффекты SSC – более легкое создание баз знаний, экспертизы в рамках функций, облегчение решения задач технического обеспечения процессов, централизованного управления развитием и преемственностью персонала, адаптации и обучения работников. Более того, SSC являются значимым слагаемым успеха при экспансии на новые национальные рынки. Сегодня SSC широко используют такие корпорации, как Shell, Hewlett-Packard, Coca-Cola, McDonald’s, Citigroup и другие.

Что касается снижения издержек путем создания SSC, то оно не эфемерно, а вполне реально и доказано. Вынесение в SSC функции снабжения и закупок позволяет экономить на объемах. Известен пример колоссальной экономии авиаперевозчика Boeing, выделившего в SSC службу поддержки. Банк Standard Chartered сэкономил 8 млн долларов за счет вывода в Единый центр HR-функции. Сводная статистика показывает, что за три-пять лет использования SSC затраты на ведение финансового учета снижаются на 20-40%. После того, как NASA вынесла в SSC управление персоналом и финансами, работу с поставщиками и IT-сервисы, его расходы сократились на 5-10%, то есть на 15-20 млн. долларов в год.

Однако экономия – не все, что дает SSC бизнесу. Многие компании признают, что SSC позволяют тщательнее контролировать реализацию функций, быстрее создавать и внедрять новые бизнес-процессы, быть гибче. В корпорации SONY выбор в пользу SSC объясняют потребностью в сохранении знаний и ноу-хау внутри компании.

Сейчас рынок SSC растет в мире хорошими темпами. По данным исследования HR Service Delivery and Technology Survey Executive Summary Report, проведенного агентством Towers Watson среди 630 организаций из Северной Америки, Европы, Ближнего Востока и Азии, 44% компаний собираются менять HR-структуру в течение ближайших двух лет. Потребности в переменах вызваны грядущей реструктуризацией бизнеса, желанием повысить эффективность расходов, достичь эффекта синергии, улучшить качество выполнения HR-функции, сократить издержки, поддержать выход на глобальный рынок. Почти 40% компаний видят SSC инструментом достижения своих целей. Около трети респондентов выведут в уже имеющиеся SSC больше HR-функций, 26% опрошенных передадут часть кадровых функций на аутсорсинг. Показательно, что ни одна компания, пользующаяся SSC, не планирует от него отказываться.

Использование SSC закономерно сопровождает аутсорсинг бизнес-процессов. Среди «акул бизнеса» распространена так называемая «гибридная» модель, когда корпорация имеет свой Общий центр обслуживания и при необходимости пользуется услугами внешних провайдеров BPO-аутсорсинга по всему миру.  Так, например, автоконцерн Damlier передал финансовую функцию в собственный SSC в Берлине, а обработка транзакций ведется внешним провайдером на Филиппинах.

Как правило, провайдерам аутсорсинга передаются узкоспециализированные функции, для выполнения которых требуется особенная экспертиза и квалифицированный персонал. Поэтому в числе наиболее часто передаваемых на аутсорсинг задач – корпоративное пенсионное обеспечение, расчет заработных плат, медицинское страхование, релокация специалистов.

Корпорации и компании поменьше также используют Общие центры обслуживания под управлением сторонних провайдеров. Например, при выходе на индийский рынок PepsiCo начала активно использовать там именно аутсорсинговую SSC-модель. Финансовый директор PepsiCo Ким Наришман оценивает этот шаг как верное решение с точки зрения баланса трудозатрат и продуктивности.

В России тоже есть Общие центры обслуживания, оказывающие услуги аутсорсинга. Пока такие SSC в основном ориентируются на материнские компании и дополнительно «подрабатывают» на внешнем рынке. Среди них — Информационно-технологическая сервисная компания (ИТСК), образованная пять лет назад СИБУРом и «Газпром-нефтью», и «Ре­­гиональный технический центр» ТНК-BP, оказывающий услуги телефонии, доступа в интернет и сотовой связи. Потенциальный аутсорсер — «Сбербанк-Технологии», созданный пару лет назад для разработки IT-систем ведущего банка страны.

Редкий инсорсинговый проект, полностью отделившихся от материнской компании, — системный интегратор, поставщик услуг связи и телекоммуникационного оборудования «Сибинтек». Он появился в 1999 году как сервис-центр ЮКОСа, и в 2008 году вышел на внешний рынок.

Успешных примеров создания полноценных SSC, обеспечивающих реализацию HR-функции, на российском рынке пока нет. Есть, правда, корпоративные университеты, давно живущие своей жизнью и оказывающие услуги рынку. Например, Высшая школа управления и инноваций (ВШУИ), созданная АФК «Система» и МГУ им. Ломоносова, обучает не только работников МТС, но и является «кузницей кадров» для многих других high-tech компаний.

Впрочем, и в России интерес к аутсорсингу HR-функций вполне может стимулировать появление полноценных SSC под управлением провайдеров с соответствующей специализацией. Мы в UCMS Group также видим рост спроса на аутсорсинг учетных функций, юридических и аудиторских услуг. Это позволяет предположить, что у российских компаний вскоре появятся такие же возможности повышения эффективности расходования средств и управляемости бизнеса, как и у зарубежных. Разумеется, мы будем поддерживать и вносить свой вклад в развитие практики использования SSC и BPO-аутсорсинга, как и любой другой практики, помогающей нашим компаниям конкурировать и развиваться.