Снаружи или внутри

pavelПриветствую читателей блога UCMS Group!Меня зовут Павел Потеев. На разных этапах карьеры я занимался ИТ-управлением, проектами трансформации бизнеса, консультированием. Помимо информационных технологий работал в подразделениях финансов, продаж, был руководителем проектов и программ в более чем десяти странах.

В настоящее время возглавляю Департамент управления изменениями в организации Business and Technology Services, которая реализует программу трансформации для крупнейшей в Центральной Азии горно-добывающей компании ERG.

Сегодня в качестве приглашенного автора блога UCMS Group я хочу поделиться некоторыми мыслями касательно аутсорсинга бизнес-процессов.

Темы моих текстов нередко возникают в разговорах с коллегами, друзьями, поставщиками. Таким же образом появился и вопрос об использования компаниями аутсорсинга. Хорошо, если это решение будет определяться не управленческой модой и не только ценой (при том, что этот фактор важен). А чем еще?

Посмотрим, как устроена современная компания. В ней всегда есть есть head office (штаб-квартира, аппарат управления, управляющая компания, как его не назови). Там вырабатывается стратегия и принимаются решения по ее реализации, там создаются новые продукты.

Современный головной офис невелик. Незачем ему быть большим. Если появляется крупный проект развития, допустим, присоединение купленной компании, то исполнители подтягиваются из подразделений. Собрались, сделали, разошлись.

Конечно, реальность богаче на самые разные сценарии. В периоды крупных преобразований роль, структура и задачи штаба могут стать другими, но это тема отдельного разговора.

Задача бизнес-подразделений – производить и продавать. В упрощенном виде – это все. Любые дополнительные функции (финансы, персонал) выносятся в центры общего обслуживания. Вот здесь и возникает вопрос – держать процессы либо у себя, либо снаружи.

Все чаще возникает еще один сценарий. Если процесс (допустим, кадрового менеджмента) хорошо автоматизирован, его могут выполнять пользователи прямо в подразделениях. Кадровики в данном процессе становятся не нужны.

 

Компании строят структуру и развивают свои enterprise capabilities согласно стратегии и в условиях ограничений по ресурсам. Важно понимать, в чем состоят конкурентные преимущества компании, в чем залог ее прибыли и успеха. Это могут быть, например, ударный продукт, безукоризненный клиентский сервис, способность выполнять проекты быстрее конкурентов. Для разных видов бизнеса важно разное.

Рассмотрим еще пример. Если предстоит агрессивный рост на новые территории и рынки, нужны не только финансовые ресурсы для собственно выхода, но и компетенции по созданию и управлению типовым для всех регионов планом. К этому должна прилагаться  группа развития, которая на основе этих компетенций работает.

И группу, и процесс имеет смысл держать у себя, вкладывать в них лучшие силы, мозги и ресурсы. Так же, как и другие функции и процессы, важные для реализации стратегии и конкурентных преимуществ. Это, наряду с ценой, ключевой критерий.

Нередок случай «анти-аутсорсинга»,  когда необходимая компетенция покупается и интегрируется вовнутрь вместе с компанией-носителем. Такие приобретения, как правило, создают либо усиливают ключевые стратегические преимущества. Пример – массовая скупка небольших технологических компаний глобальными игроками ИТ-рынка.

 

Кандидатами «на вывод» могут быть самые разные процессы: расчет зарплаты, ИТ, обработка счетов от поставщиков, и даже производство. Для них актуальны традиционные преимущества аутсорсинга:

  • Отсутствие необходимости создания, развития, поддержания собственной компетенции по выносимым на аутсорсинг процессам;
  • Масштабируемость. «Чек» на аутсорсинг гибко меняется с учетом изменений масштаба вашей деятельности – в любую сторону. Если процессы, которые не обеспечивают конкурентные преимущества, мешают вам расти или меняться, к ним следует присмотреться на предмет вывода наружу.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы