С каждым месяцем все больше компаний нуждаются в различного рода корпоративной отчетности, которую можно условно поделить на финансовую и управленческую.
Финансовая предназначается лицам, не участвующим в управлении компанией – инвесторам, акционерам, партнерам — и включает обычно баланс, отчеты о прибылях и убытках и о движении денежных средств. Управленческая же отчетность необходима высшему руководству непосредственно для принятия решений. О ней мы, собственно, и поведем дальше речь.
Начинка управленческого отчета может быть любой и зависит исключительно от потребностей бизнеса. В России чаще всего формируют отчетность о финансовом положении бизнеса (управленческий баланс, управленческий отчет о прибылях и убытках, управленческий отчет о движении денежных средств), нередко делается отчет о ключевых показателях деятельности, а также об исполнении бюджетов организации. Если в управленческой отчетности должны быть отражены только баланс, кэшфлоу, прибыли и убытки, она без проблем готовится на основании бухгалтерской отчетности, но зачастую требуется отразить и небухгалтерские показатели. Некоторые наши клиенты из сферы услуг, к примеру, хотят быть в курсе посещаемости филиалов, среднего чека, рейтинга популярности продуктов и услуг и многого другого.
Частота подготовки управленческой отчетности также произвольна. Практика показывает, что чем выше конкуренция, чем больше изменений происходит в компании – рост, реструктуризация, изменение оргструктуры, экспансия на зарубежные рынки – тем чаще отчетность должна ложиться на стол капитанов бизнеса. К примеру, чтобы правильно распределять денежные средства на счетах, топ-менеджер может требовать отчет ежеутренне, вместе со свежей газетой и кофе.
Но что бы ни отражал отчет, у него есть универсальный «знак качества»: он должен с необходимой степенью детализации раскрывать нужные менеджеру показатели и составляется в формате, который удобен и понятен руководителю. Прямо скажем, финансовый директор, способный оперативно готовить адекватную управленческую учетность, понятную не только коллегм, но и простым смертным – не только редкий и высококлассный, но и дорогостоящий профессионал.
Если вам только предстоит внедрить управленческую отчетность в своей компании, советуем обратить внимание на несколько аспектов. Начнем с того, что не рекомендуется ставить управленческий учет, когда организация вступает в фазу активных изменений. Нужно удостовериться, что бизнес хотя бы в среднесрочной перспективе сохранит существующие оргструктуру, финансовую структуру, текущие бизнес-процессы и технологические процессы (в противном случае могут измениться, к примеру, принципы расчета себестоимости продукции). Если планируется серьезная реструктуризация финансово-экономической службы, с постановкой управленческого учета тоже лучше повременить. Новым людям будет непросто сразу вникнуть в суть системы, и достоверность получаемых данных окажется под угрозой.
Все эти толковые рекомендации прекрасно работают, если компания может позволить себе им следовать. Зачастую же постановка управленческой отчетности выполняется в «пожарном режиме» в связи с появлением новых акционеров, сменой владельца, генерального директора и иными переменами корпоративной парадигмы, и сопровождается серьезным пертурбациями с целью повышения рентабельности. Особенно это актуально при приходе западных менеджеров и инвесторов.
Первое ключевое решение, которое предстоит принять в такой ситуации – ставить учет своими силами или передать задачу на аутсорсинг. Когда «в Багдаде все спокойно», можно справиться самостоятельно, но если бизнес находится в эпицентре изменений, присмотритесь к аутсорсингу, возможно, он вам пригодится. Мы, впрочем, расскажем о том и другом варианте.
1. Идем в бой самостоятельно
Итак, если вы решили создавать систему самостоятельно, первым делом имеет смысл определиться с объемом планируемых задач, прикинув функционал системы, и наметить работы, которые потребуется выполнить в рамках проекта.
Затем проведите обследование компании для получения информации об основных и вспомогательных видах деятельности, бизнес-процессах, продуктах и услугах, финансовой, организационной и IT-структуре организации. Широкомасштабный скриннинг нужен, чтобы учесть все факторы, влияющие на методику управленческого учета — стандарты и учетную политику.
Разработка методики – следующий этап. Опишите принципы отнесения финансово-хозяйственных операций к тем или иным категориям (статьям, проводкам или счетам), определите методы подсчета себестоимости и продажи продуктов и услуг, а также сформируйте все нужные аналитические справочники, среди которых план счетов, справочники статей доходов и затрат, бюджетных единиц, центров финансовой ответственности и другие по необходимости.
После нужно понять, автоматизировать систему сбора информации или нет, а если автоматизировать, то как. Собственно, основные трудности, возникающие при подготовке управленческой отчетности, лежат в области оперативного сбора необходимых данных. В небольшой компании не составляет труда сделать это вручную. Однако в крупных организациях, где уже пользуются разными и часто не интегрированными между собой IT-платформами, финансовым менеджерам придется долго и мучительно руками собирать и сводить информацию. Задача усложняется при наличии территориально-обособленных подразделений (особенно если руководитель хочет иметь представление о прибыльности и других показателях каждого из филиалов).
Для автоматизации процесса сбора информации нужно либо непрофильное программирование уже существующей системы, скажем, 1С (осторожно, оно эффективно только при максимально грамотно и четко сформулированном ТЗ), либо приобретение отдельного программного обеспечения по результатам сравнения представленных на рынке программных продуктов по функционалу, цене-качеству и условиям техподдержки. Разобравшись в этом вопросе, вы пишете техзадание на внедрение полюбившегося ПО.
Тестирование системы ведется параллельно с формированием отчетности вручную, чтобы сверять результаты. Когда все недоработки устранены, система вводится в эксплуатацию. Лучше делать это с начала финансового года, чтобы при необходимости изменить под нужды управленческого учета политику бухучета и получить посчитанные по единой методологии финансовые итоги года.
2. Используем аутсорсинг
Что до аутсорсинга, то передать постановку управленческого учета на сторону не так страшно, как кажется: провайдеры, имея клиентов из разных отраслей, с разной спецификой, обычно быстро ориентируются и понимают, как лучше выстроить управленческую отчетность для конкретного бизнеса. Кроме того, аутсорсер подписывает с вами контракт, где прописаны сроки и ответственность за их нарушение, что повышает шансы закрывать управленческую отчетность вовремя. Еще у провайдера обычно есть отдел консалтинга с программистами, имеющими опыт оптимизации и автоматизации процессов формирования управленческой отчетности для разных систем. Ну, и приятный бонус: вас перестает заботить обучение новых сотрудников финансового блока премудростям подготовки управленческих отчетов.
И последнее: бытует мнение, что передача бухгалтерской и управленческой отчетности на аутсорсинг позволит напрочь о них забыть. Это миф. Будьте готовы к тому, что потребуется постоянное, плотное взаимодействие с провайдером, поскольку многих бизнес-показателей, необходимых для подготовки отчета, он просто не знает. Скорее всего, аутсорсеру придется собирать информацию для отчета от нескольких ваших сотрудников, так что регламенты взаимодействия придется прописывать весьма скрупулезно.