Эффективная компенсационная политика (англ. — Compensation & Benefits, С&B) — это всегда баланс материальной мотивации и соцпакета. Удачно сформированная стратегия C&B настраивает сотрудников на достижение результатов и при этом оптимальна по стоимости для работодателя. Ведь нематериальная мотивация нематериальна только для сотрудника. Для компании она — полноценная часть бюджета на персонал.
Сегодня мы рассказываем о том, как компании ищут «золотую середину», выстраивая систему вознаграждения сотрудников.
Факторы формирования политики C&B
Любая компенсационная политика разрабатывается с учетом нескольких взаимосвязанных факторов:
Стратегия на конкретном рынке. Если у компании большие планы активно расти на развивающемся рынке, она настроит систему C&B на стимулирование роста бизнеса. Например, установит оклады по верхней границе рынка, введет прогрессивные шкалы премирования наиболее результативных сотрудников. Выглядеть эти схемы могут так: за выполнение KPI на 100% платится 100% целевого бонуса, за 110% — 130% бонуса, за 120% — 160% и так далее. Если организация на стабильном для себя рынке хочет удерживать завоеванные позиции, система оплаты труда будет нацеливать персонал на сохранение клиентской базы, скажем, при помощи фокуса на качественные показатели работы продающих подразделений, к которым можно отнести удовлетворенность клиентов, измеряемую индексом лояльности NPS (англ. – Net Promoter Score). Помимо этого для оценки удовлетворенности можно использовать методику «тайный покупатель», анкетирование клиентов и другие способы.
Баланс соцпакета и зарплаты. Есть три основные тактики достижения разумного равновесия, которые используют работодатели. Первая — высокие оклады со скромным соцпакетом. Скажем, если компания озадачена агрессивной экспансией на изменчивом рынке. Вторая — среднерыночные оклады и расширенный перечень льгот. Это стратегия удержания для организаций с большой численностью персонала и возможностью получить хорошие скидки при покупке полисов добровольного медицинского страхования или фитнеса для сотрудников. Третья тактика — «все как у людей», то есть среднерыночные зарплаты и соцпакет. Она применяется, если компания не планирует взрывного роста, заинтересована в стабильности и качестве выполнения отлаженных процессов, а специалистов нужного профиля на рынке предостаточно. В некоторых отраслях такой подход является стандартным, например, в логистике.
Отрасль. От отрасли, в которой работает компания, во многом зависит доля расходов на фонд оплаты труда (ФОТ) в выручке. В сервисных компаниях ФОТ «съедает» порядка 30-40% выручки; в компаниях, специализирующихся на производстве товаров повседневного пользования и ритейле, — около 10–15%. Как вы знаете, при установлении размера оклада компании ориентируются на обзоры зарплат по должностям или отраслям. В ряде случаев отраслевые обзоры предполагают более высокие оклады. Яркий пример — фармкомпании, где специалисты по продажам должны иметь медицинское образование, широкий круг деловых контактов и знаний в смежных областях. Поэтому «продажники» в фармацевтическом бизнесе всегда получают более высокую зарплату, чем коллеги из других отраслей.
Вопрос премирования
Согласно исследованиям , в первом квартале 2015 года большинство российских работодателей (73%) заявляли о планах сохранить численность персонала. Это объяснимо: хотя на рынке уже чувствуется снижение потребления и объема инвестиций, уровень безработицы невысок, квалифицированные кадры по-прежнему трудно найти, и это при том, что высокие планы продаж в компаниях никто не отменял.
При этом работодатели в России как никогда заинтересованы в повышении эффективности труда и готовы менять своих малоэффективных сотрудников на более продуктивных кандидатов — таких, по данным исследования KPMG «HR-бюджет и планы на 2015 год», почти 40%. Как же нанимать и поощрять работников, если большинство компаний в этом году проиндексировали зарплаты ниже уровня инфляции?
Эта задача решается явно не за счет высоких окладов. Скорее, путем оптимизации бонусных схем и формирования привлекательного для сотрудников и вместе с тем недорогого соцпакета. Посмотрим, как на практике может выглядеть такая оптимизация.
Конечно, оптимальный вариант — переживать кризис с уже выстроенной схемой премирования, прямо связанной с системой KPI. В таком случае, при условии грамотной коммуникации со стороны руководства, сотрудники прекрасно понимают, за какие конкретно результаты они получают свои бонусы.
Любой HR-менеджер знает, что стабильность и прозрачность механизмов оплаты труда имеет большое значение для мотивации работников. А изменение сложившейся системы премирования — это всегда стресс, вызывающий сопротивление и в хорошие времена. В кризис такая перемена и вовсе сигнализирует о серьезных проблемах у работодателя. И работодатели это хорошо понимают. По данным KPMG, в этом году 64% организаций сохраняют существующие системы премирования.
Поэтому изменение системы премирования в большинстве организаций является следствием пересмотра системы KPI. Точно также компании поступали в кризис 2008-2009 гг. При таком подходе связь между сменившимися ориентирами и новыми условиями премирования очевидна и не вызывает повышенной тревоги и демотивации персонала. Сотрудники видят настрой работодателя адаптироваться к новым реалиям и выживать в них. Те же, кто не успел разработать систему KPI, активно занимаются этой задачей, параллельно приводя уровень окладов и премий к рыночным значениям, внедряя систему грейдов.
У системы грейдов есть свои неоспоримые плюсы. Среди HR-менеджеров распространено суждение, что оклад платится сотруднику за выполнение должностных обязанностей, а бонусы — за выполнение планов показателей. Грейды помогают сотрудникам понимать зависимость роста оклада от своего профессионального развития и принцип его изменения. Например, на грейдах базируется тарифная часть системы оплаты труда рабочих одного из отечественных автопроизводителей. В компании существует шесть грейдов для рабочих профессий. Уровень грейда повышается вместе со сложностью выполняемых операций и их важности в процессе производства. Каждый грейд делится на шесть подкатегорий, отражающих квалификацию рабочего. Продвижение по служебной лестнице (получение нового грейда с более высоким окладом и бонусом) возможно только при условии соблюдения определенных принципов: прохождения обучения, соблюдения дисциплины и отсутствия претензий к качеству работы. Премиальная часть зарплаты рабочих напрямую связана с соблюдением сроков производственного плана и отсутствием брака.
Иногда для адаптации к новым реалиям рынка пересмотра KPI достаточно. Как, например, в логистике. Логистические компании, как правило, платят линейному персоналу – курьерам и экспедиторам – среднерыночную ставку и переменную часть оклада. Последняя может широко варьироваться и платится обычно ежемесячно по итогам выработки и выполнения качественных показателей: своевременной доставки, сохранности грузов и прочих.
Иногда проводится дополнительная настройка системы C&B. Чтобы дать ключевым сотрудникам возможность быстро влиять на свой доход, торговая компания может ввести рейтингование по результатам еженедельной или ежемесячной оценки результативности. Чем больше продаж совершил сотрудник, тем выше его рейтинг и тем больше, скажем, контактов потенциальных клиентов он получает в следующий отчетный период. Соответственно он сможет закрыть еще больше сделок и больше заработать. В дополнение к этой схеме можно ввести коллективные KPI, чтобы коллеги были заинтересованы помогать отстающим.
В торговых компаниях, где до 80% персонала составляют продавцы, хороший заработок приоритетнее дополнительных опций. Поэтому можно убрать из соцпакета невостребованные опции и ввести взамен схему быстрого премирования. То есть выделить каждому руководителю небольшой фонд, которым он может оперативно поощрять лучших сотрудников.
Интересный вариант премирования за перевыполнение KPI используют на заводе одной из российских алкогольных компаний. В организации за выработку сверх плана установили дополнительный бонус — фиксированную сумму, которая начисляется каждую смену. Если бригаде в свою смену не удается перевыполнить план, бонус попадает в общий премиальный фонд, увеличивая его. Фонд растет до момента, пока первая перевыполнившая план бригада не «сорвет банк». Сверхплановые показатели рассчитаны так, чтобы бригады могли достигать их два-три раза в месяц. Так и размер премии чувствуется, и сотрудники не работают на износ.
С вознаграждением руководящего звена все несколько проще: чем выше позиция управленца, тем больше он работает за бонусы и меньше — за оклад. Менеджеры среднего звена и топы обычно получают среднерыночный оклад. Руководителям среднего звена премиальные выплачиваются ежеквартально или раз в полгода за выполнение индивидуальных и части корпоративных KPI. Топам обычно полагается годовой бонус на всю команду в размере процента от EBITDA и индивидуальные бонусы, которые начисляются по результатам выполнения личных и корпоративных KPI.Чем суровее кризис, тем выше бонусы для топ-менеджмента. Их размер растет вместе с риском для управленца не спасти компанию и этим поставить точку в своей карьере.
* * *
В следующей статье мы продолжим говорить о политике компенсаций и льгот и детально сфокусируемся на подходах к корпоративному соцпакету; мы также рассмотрим ряд законодательных аспектов, которые необходимо учитывать при реализации задач по оптимизации политики C&B в компании. До встречи в блоге!
Продолжение: Обзор компенсационной политики в России. Часть 2.