Кто такой эффективный руководитель? Мировая HR-практика отвечает на этот вопрос вполне однозначно: тот, кто обладает лидерскими качествами, умеет собрать команду и обеспечить достижение ею наилучшего результата. Это особенно актуально в управлении высококвалифицированными специалистами. Здесь возникает другой закономерный вопрос: что делает работающих в вашем отделе сотрудников командой и как ее построить? Мы попробовали дать на него свои ответы, которые, надеемся, будут вам полезны.
Два берега
Говоря о командообразовании, мы подразумеваем в первую очередь выстраивание определенной системы отношений. Можно условно выделить два типа систем отношений в рамках отдела: рабочая группа и команда.
Для рабочей группы зачастую характерны сосредоточенность на решении собственных непосредственных задач, некоторая степень разобщенности её членов, узкий горизонт планирования, порой недоверие и конфликты с коллегами. Формат «рабочей группы» чаще всего возникает под крылом авторитарного руководителя и в компаниях, где этому способствует система компенсаций и льгот. Например, у работников нет KPI, связанных с показателями эффективности работы всего отдела или организации.
Формат «команды» означает, что все сотрудники понимают значимость работы своего подразделения для результата всей компании и значимость вклада каждого в его достижение. Толковый словарь в качестве одного из значений слова «команда» приводит следующее: «группа людей, составляющая чье-нибудь окружение и обычно действующая согласованно, целенаправленно». В команде люди стремятся эффективно взаимодействовать друг с другом для решения рабочих вопросов, чувствуют ответственность за общий результат, умеют эффективно разрешать конфликты, инициативны и проактивны. Команды формируются, если уровень вовлеченности сотрудников высок, они удовлетворены работой и хорошо мотивированы. Этого позволяет достичь прозрачная система обучения и развития, система компенсаций и льгот с «грамотными» KPI, а также «правильная» фигура непосредственного руководителя.
Какими же качествами и навыками обладают менеджеры, успешные в построении эффективной команды?
Команда или рабочая группа |
|
| Рабочая группа | Команда |
 |
|
| Сотрудники отдела не видят прямой связи между своей работой, работой отдела и всего бизнеса. | Члены команды считают, что их слаженная работа важна для результата отдела и компании в целом, и понимают свой личный вклад в этот результат. |
| Сотрудники работают каждый на своем участке, сосредоточены только на своих задачах и слабо осведомлены о том, чем занимаются коллеги. | Члены команды много работают над совместным решением задач. Все в равной степени ответственны за выполнение задачи, поставленной пред отделом. |
| Руководитель рабочей группы использует директивный стиль управления, не привлекает подчиненных к участию в принятии решений, не стремится развивать их потенциал. | Руководитель вовлекает свою команду в планирование работы подразделения, прислушивается к мнению ее членов, делегирует, строит взаимоотношения в отделе на принципах взаимного уважения и доверия. |
| Сотрудники не проявляют инициативы, боятся высказывать свое мнение и перечить руководителю. | Члены команды инициативны и открыто высказывают свое мнение и предложения по улучшению работы отдела. |
| Между членами рабочей группы возникает много недопонимания и конфликтных ситуаций личного характера, часто требующих вмешательства руководителя. | Члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и умеют договариваться. Конфликты по рабочим вопросам решают самостоятельно. Личностные конфликты, практически отсутствуют. |
Эмпатия и коучинг
Первое важное условие — развитый эмоциональный интеллект. Только руководители-эмпаты могут сладить с молодым поколением сотрудников, которому важны эмоциональная составляющая работы и возможность самореализации. Оценочные опросники «360 градусов» за последние пару лет приросли большим блоком вопросов про эмоциональный интеллект непосредственного начальника. От руководителя ждут толерантности, уравновешенности, способности выслушивать и принимать чужую точку зрения, способности к сочувствию, развитых коммуникативных навыков и прочих вещей из арсенала коуча (и, кстати, психотерапевта).
Совершенно ясно, что авторитарный стиль менеджмента напрочь подавляет инициативу, демотивирует и не годится для управления квалифицированным персоналом, особенно молодым. Так что помимо эмпатии в деле командообразования для руководителя становится важным использование т.н. коучингового стиля управления. Он соединяет в себе:
- высокую степень свободы «либерального» менеджмента;
- умеренный контроль работы подчиненных, характерный для системы наставничества;
- стимулирование осознанности, инициативы и ответственности за принятые решения, свойственное приличным коучинг-сессиям.
Смысл коучингового стиля менеджмента в том, чтобы выстроить качественный диалог между руководителем и его командой для оптимального решения той или иной задачи. Это всегда консенсус и компромисс, достигнутый на основе взаимного уважения и доверия всех участников процесса.
Основная и очень показательная область применения этого формата — проведение совещаний, на которых менеджер инспирирует принятие решения своими подчиненными.
Для этого управленцу нужно обладать навыками ведения переговоров и дискуссий, проведения «мозгового штурма», фасилитации и модерации. Фасилитация — это когда руководитель участвует в обсуждении, направляет его и высказывает свою позицию. Она может быть хороша в ситуации, когда нужно быстро принять решение и заручиться поддержкой коллектива. Правда это чревато получением так называемых социально желаемых ответов со стороны сотрудников, узнавших позицию начальника. Так что на смелые инициативы, креатив или здравую критику особенно не рассчитывайте.
Идеальная же роль руководителя на совещании в коучинговом формате — роль модератора. Он ведет обсуждение, но не участвует в нем, а подчиненные вместе ищут решение задачи. Сотрудники, которые регулярно и совместно совершают осознанный выбор и чувствуют за него свою ответственность, работают эффективнее и более сплоченно. При коллективном принятии решений мобилизуется творческий подход, формируется синергия, растет вовлеченность участников процесса. Качество принятого решения от модератора-руководителя не зависит, но он должен подвести группу к его принятию. На первых парах это может пугать, но за менеджером всегда остается функция контроля, и ему вполне по силам подключиться в случае затруднений.
Мотивация на раз-два-три
Другой важный аспект — ответственность руководителя за мотивацию подчиненных в процессе работы. Она и обеспечивает сплоченные, скоординированные действия и удовлетворенность сотрудников — основу любой успешной команды. Вот простой алгоритм, придерживаться которого при желании под силу любому руководителю:
- Сформулировать задачу так, чтобы она была полностью понятна сотруднику. В идеале ее решение должно требовать некоторых сверх усилий, содержать в себе новый вызов.
- Четко объяснить связь между решением этой задачи и общим результатом работы отдела или даже компании.
- Рассказать, как цель может быть достигнута, не проводя инструктаж на этот счет, а только указав направление движения. Если финансовые, человеческие, временные ресурсы сильно ограничены, руководитель в виде исключения может дать четкие пошаговые инструкции и даже выполнить часть работы.
- Установить систему контроля выполнения задачи. В идеале период промежуточного контроля для каждого работника нужно устанавливать индивидуально, в зависимости от времени, в течение которого он может самостоятельно эффективно работать.
- Давать обратную связь. Имеет смысл, например, отмечать промежуточные успехи сотрудника и корректировать при необходимости его действия. Еще руководитель должен быть готов выступить примером для своего подчиненного, если у того что-то не клеится.
Если в двух словах, то чем более конкретные цели ставятся сотрудникам и чем понятнее критерии оценки результата, тем лучше. В общем, один из лучших способов мотивации подчиненных — это хорошая работа руководителя.
Кстати, многие российские руководители испытывают проблемы с контролем работы сотрудников в нужном объеме, т.е. регулярно, не перегибая палку, но и не пуская все на самотек. Это является одной из причиной нежелания делегировать полномочия, наряду с психологическими барьерами вроде априорного недоверия подчиненным.
HR-эксперты и психологи отмечают, что доверие или недоверие своим сотрудникам — исключительно решение самого руководителя, отражение его способности пойти на риск и веры в людей. И от личных качеств и поведения подчиненных это практически не зависит.
Успехов вам и вашей команде!