Что пришло на смену централизованному HRM? Экскурсия в HR для собственника (Часть I.)

iStock_000018520870XSmallВладельцы бизнеса, этот пост для вас. И еще для директоров и топ-менеджеров, озабоченных готовностью вверенных им компаний к работе в условиях нарастающей турбулентности. Говорить будем о том, как у вас выстроена работа с персоналом и о том, как она должна быть выстроена в действительности.

«Каждый вечер 95 % всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество», — сказал как-то основатель компании SAS Джеймс Гуднайт. Помимо того, что эта красивая фраза отлично подходит для цитирования,  она еще и отражает осознанную и принципиальную управленческую позицию. А что вы думаете и знаете о том, кто и как ведет работу с вашим самым главным «активом»?

Можно поспорить, что ваш HR-директор не в состоянии дать объективную оценку готовности HR-службы принимать новые вызовы, и поэтому не расскажет ничего нового о реальном ее состоянии и компетенциях. А если и в состоянии, то, скорее всего, тактично умолчит о том, что централизованная структура HRMстановится все менее жизнеспособной, что надо делать ее более гибкой и технологичной, мобильной, кроссфункциональной. Он не скажет, что в развитие компетенций HR-менеджеров реально пора инвестировать в два-три раза больше, чем в развитие остальных сотрудников. И что самих эйчаров должно стать меньше. Это совсем не те вещи, которые принято говорить, защищая бюджет или выступая перед собранием акционеров, гендиректором или собственником, если он вдруг поинтересуется операционным управлением.

Что же черт возьми происходит?

«Особый путь» или «российский путь», в том числе и управления – это удачная придумка отечественных пропагандистов, оправдывающая почти любые менеджерские фортели на всех уровнях власти. В реальности мы вполне себе вовлечены в западную парадигму управления: заинтересованы в зарубежных рынках, имеем иностранных конкурентов, охотно нанимаем менеджеров с западным образованием, покупаем оборудование и технологии. Консалтинговая компания ФБК опубликовала недавно на своей странице в Facebook основные характеристики российского менеджмента, каким его видят иностранные управленцы. Вышло, что превратить, наконец, «российский путь» в западный мешают бессистемность, непоследовательности, недисциплинированность, авторитарность управления и боязнь делегировать, излишняя централизация, страх перемен, искаженное понимание эффективности, коррупция и зацикленность на личностях в бизнесе (это когда компания без оглядки идет на звуки дудочки одного из первых лиц, и ее будущее напрямую зависит от того, будет ли этот «крысолов» дальше занимать свой пост).

Можно, конечно, надеяться на экономическую блокаду страны или выход из ВТО, но пока мы не огорожены ничьей заботливой рукой, давайте что ли посмотрим, как организуют управление человеческим капиталом компании, вынужденные биться за место под солнцем на самых развитых рынках мира.

Среди HR-трендов этого и следующего года, о которых говорится много и широко, наше внимание привлек один, очень слабо освещенный парой российских HR-ресурсов. Для сравнения — в США о нем написал ведущий деловой журнал, Wall Street Journal в статье Companies Say No to Having an HR Department.

Тренд этот — упразднение централизованной HR-службы. Некоторые компании на Западе расформировывают свои традиционные HR-службы, объясняя это тем, что сосредоточение всех HR-активностей в одном месте душит инновации и топит бизнес неэффективностью политик и процедур. Взамен происходит внедрение современного HR­-софта, аутсорсинга и делегирования части работы с персоналом непосредственным руководителям.

В статье WSJ приводится пример компании американской компании Ruppert Landscape, которая уже 11 лет обходится без HR-отдела. Ее руководитель и основатель Крейг Руперт говорит, что линейные менеджеры уделяют работе с персоналом в среднем 5% рабочего времени, и этого хватает. Компания территориально распределена, и Руперт уверен, что руководители на местах справляются с решением проблем сотрудников куда быстрее и эффективнее, чем это делал бы HR-менеджер в головном офисе. Разумеется, такая кадровая политика требует корпоративной культуры, в которой уровень доверия и самостоятельности весьма высок, и сотрудник может обратиться к шефу практически с любым вопросом.

Еще, разумеется, нужно обучить линейных руководителей, провести аудит своей HRMS(она жива еще или ее давно пора менять, но руки не доходят?), найти ей замену в виде более современной системы или облачного софта, попытаться передать на аутсорсинг все рутинные стандартные операции вроде кадрового делопроизводства и расчета зарплаты, оставить в HR-отделе только нескольких компетентных специалистов, способных заниматься стратегическим планированием развития функции. Очевидно, что и задачи менеджеров по персоналу в новой парадигме HRMвыходят за рамки сервисного обеспечения работы компании. Они должны стать бизнес-партнерами, консультирующими руководителей направлений по кадровым вопросам, возникающим при решении определенных бизнес-задач. При этом непосредственным руководителям отходят

В итоге получаем, что децентрализованное управление персоналом реализуется следующим образом: за немногочисленными высококвалифицированными HR-менеджерами остаются вопросы стратегии (управление талантами, планирование персонала, мотивации и другие), бизнес-консалтинга на всех уровнях и коучинга для линейных менеджеров. Вопросы найма и обучения отходят частично линейным руководителям, частично — вендорам и кадровым агентствам. Россию, кстати, недавно пришел RPO– аутсорсинг рекрутмента как бизнес-процесса, то есть не поиск людей по запросу, а решение задачи найма «под ключ». Линейным руководителям отходит оперативная работа по урегулированию спорных ситуаций, функции оценки и мотивации подчиненных, частично — организация обучения и планирование карьеры. Учетные функции полностью передаются на аутсорсинг и/или максимально автоматизируются, в том числе с помощью SaaS-решений. Некоторые провайдеры предлагают модель «аутсорсинг + SaaS». По нашему опыту, такие решения весьма жизнеспособны, адекватны, и сравнительно дешевы.

Примерно так может выглядеть современный, адаптивный HRM.  Завтра во второй части поста мы расскажем о том, какими компетенциями и навыками должны обладать сотрудники обновленной HR-службы.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы