Генри Тауб не ошибался, когда говорил, что первая дюжина лет была инкубационным периодом для ADP, когда команда училась управлять совершенно новым бизнесом. В 1960-е стало понятно, что компания готова «взрослеть». Первое тому свидетельство – ежеквартальное удвоение стоимости акций с 1961 по 1993 фискальные годы. За 32 года каждая акция, купленная за три доллара, превратилась 144 акции, стоимостью 7 тыс. долларов каждая.
Успех на бирже подстегнул развитие бизнеса через волну поглощений, начавшуюся с середины 60-х. За все время своего существования ADP поглотила около сотни компаний. Впрочем, партнеры всегда подчеркивали, что эти поглощения служат лишь катализатором, а не главной движущей силой роста. Как объяснял Джош Уэстон
(Josh S. Weston), который присоединился к компании в 1970 году и через 12 лет стал ее исполнительным директором, череда поглощений служила «снижению времени и рисков, помогая двигаться в том направлении, в котором компания двигалась бы так или иначе».
Активный рост начался в 1965 году, когда компания расширила свой бизнес по обслуживанию нужд посреднических контор, создав специализированный Центр обработки данных. За этим последовало открытие филиала в Лонг-Айленде (Payrolls for Industry of Long Island).
В середине 60-х на рынке появились первые модели семейства IBM/360 – линейки компьютеров, от малых к большим, от низкой к высокой производительности, все модели которой использовали один и тот же набор команд. Такая стандартизация позволила ADP при открытии филиалов просто тиражировать однажды созданное ПО, а не переписывать его, что существенно упростило задачу.
В 1967 году ADP приобрела расположенную в Майами Computer Services of Florida, что положило начало расширению географии обслуживания, поскольку большинство клиентов предпочитали доставку курьером, и лишь немногие допускали возможность отправки зарплатных ведомостей и иных документов почтой.
За созданием «платцдарма» во Флориде вскоре последовала череда поглощений по всему Восточному побережью. Впоследствии ADP покупала бизнесы и открывала филиалы по всей территории страны. К 1972 году, имея представительства в двадцати городах, компания рассчитывала зарплаты миллиона американцев.
С покупкой Computer Systems of Cincinnati, ведущей документооборот для пяти сотен автодилеров, ADP вышла на новый для себя рынок дилерского обсуживания.
Через двадцать лет ее клиентами стали семь тысяч американских поставщиков автомобилей и гузовиков, к которым добавилась еще тысяча европейских после приобретения Germany’s Autonom Computer.
В США клиентами ADP являлись около трети всех торговых представительств автоконцернов, она вела финансовую отчетность доброй половины сделок по продаже транспортных средств. Многие автосалоны использовали предоставляемые ADP компьютеры и программное обеспечение, что позволяло им избавиться от подготовки формуляров для ввода данных: после того, как чистые листы вставлялись в принтер и вводились соответствующие данные, машина выдавала заполненные счета-фактуры.
ADP также продавала программы для составления календарных планов работ автомастерских, ведения базы посетителей шоурумов со всей необходимой продавцам информацией, включая предпочтения клиентов.
Некоторый поставляемый ADP софт, предназначенный для оценки объемов выплат по автокредиту и страховых взносов, даже вызвал нападки Федеральной комиссии по торговле, которая утверждала, что исходя из этих рассчетов, взять кредит на машину у диллера кажется даже дешевле, чем заплатить сразу ее полную стоимость.
И хотя исполнительный директор ADP Уэстон как-то съязвил на собрании акционеров, что у американской автоиндустрии «редко бывает один хороший год подряд», на этот сегмент рынка приходилось примерно 12% выручки компании, и она продолжала наращивать обороты.
В 1980 году с покупкой подразделения Autadex (Intel Corp.) ADP открыла для себя новую нишу в обслуживании автомобильной отрасли, начав предоставлять авторемонтным мастерским услугу формирования счетов с учетом стоимости автозапчастей и работы.
(Automotive Claims Services). Через несколько лет появилась услуга оценки стоимости транспортных средств, которые были украдены или разбиты, а также сервис для автомастерских по предоставлению стоимости родных, неродных и б/у запчастей.
Последовательно осваивая сегмент автомобильного рынка, в 1993 году ADP приобрела часть акций в National BioSystems, оценивающей сумы медицинских расходов для участников ДТП. Этот сервис, которым пользовались большей частью страховщики, в начале 1990-х приносил около 5% годового дохода компании, еще порядка 20% приходилось на обслуживание брокерских компаний. К 1993 году ADP сопровождала более трети сделок на Уолл Стрит.
Своим упехом на ниве брокериджа компания обязана покупке GTE’s Telenet Information Services еще в 1983-м. С этого момента ADP оказалось на передовой индустриальной революции на рынке предоставления информации о котировках акций. Шла замена неинтеллектуальных терминалов ввода-вывода без собственных вычислительных возможностей интеллектуальными терминалами, которые позволили каждому брокеру не только получать свежайшие новости о котировках и рынке акций, но и иметь постоянный доступ к базе клиентских счетов и всей ключевой информации, анализировать рынок ценных бумаг и совершать сделки. К 1991 году ADP стала лидером на рынке такого софта.
В начале 1990-х компания вышла на рынок доверительного управления, поглотив Independent Election Corp. of America, выпускающую отчеты для акционеров и предварительную отчетность для инвесторов, чьи акции были зарегистированы на имя доверенного лица в маклерской конторе.
Однако львиную долю дохода, почти 60%, в середине 90-х ADP приносило оказание услуг в области кадрового менеджемнта: расчет зарплат, калькуляция стоимости работ, анализ распределения труда, подготовка управленческой отчетности, управление выплатами премиальных.
Провайдер платил зарплату 16 миллионам работников 275 тысяч компаний.
Более 75% клиентов, пользующихся услугами расчета зарплаты, отдавали на аутсорсинг расчет налоговых вычетов и представление налоговых отчислениях в гос. органы. ADP также самостоятельно готовила распечатку зарплатных чеков, хотя все больше платежей направлялись в электронном виде прямиком на счет работника.
В предоставлении услуг по перечислению зарплат главными конкурентами ADP были традиционные банковские институты, но провайдер успешно укрепился в этом сегменте рынка, отведя банку роль внешнего агента и осуществляя непосредственно сервисные операции.
В мае 1992 года ADP приобрела у Bank of America бизнес по расчету зарплат, объемом 110 млн. долларов (и 17 тыс. клиентов вместе с ним). Это произошло через месяц после слияния Bank of America с Security Pacific – другим крупнейшим банком, чей бизнес по рассчету зарплат ADP купила восьмью годами ранее.
Хотя ADP начинала выход на рынок расчета зарплат «помогая тем, кто не в силах помочь сам себе» и продолжала получать половину прибылей от компаний с численностью персонала менее ста человек, игроки общенационального масштаба со штатом более тысячи сотрудников также начали отказываться от инсорсинга бухгалтерии и пользоваться ее услугами.
ADP выиграла от политики «затягивания поясов», которую компании начали массово проводить в 90-е, отдавая на аутсорсинг неключевые функции. Масштабное реформирование как федерального, так и местного налогового законодательства требовало бесконечных корректировок в корпоративных системах расчета зарплат. Так что многие справедливо решили, что проще переложить все эти проблемы на провайдера. Похожие процессы шли в трудовом законодательстве, и здесь сработала аналогичная логика.
Весомое преимущество ADP было в способности квалифицированно оказывать услуги даже таким клиентам, как финансовая корпорация H&R Block, где зарплаты сотрудников зависели от периода финансового года, а численность персонала варьировалась от двух тысяч человек до 65 тысяч. Провайдер педантично, добросовестно и своевременно отражал все эти безумные преобразования в бухгалтерской документации, вникая в специфику бизнеса каждого клиента, не тормозя, а сопровождая его развитие. Высокие стандарты обслуживания были присущи всем бизнес-направлениям ADP.
Для достижения экономи на объемах, компания «упаковала» свои сервисы в отдельные программы, что позволяло сделать их массовым продуктом на массовом рынке. ADP стремилась к тому, чтобы предоставление клиенту услуг аутсорсинга становилось долгосрочным проектом, приносящим стабильную прибыль, поэтому программные продукты ADP требвали от пользователей высокой квалификации и специфических навыков. Такая политика в определенной мере создавала барьеры для конкурентов и снижала риск потери клиентов.
Будучи ведущим провайдером аутсорсинга, ADP являлась и его адептом (к примеру, в 1990-м она передала IBM обслуживание всех своих терминалов котировок акций), и управляя финансовыми операцими компаний придерживалась в высшей степени консервативной финансовой политики с низкой долговой нагрузкой. Планирование быстрой амортизации позволяло ей часто внедрять технологические новшества без последующего масштабного списания замененного оборудования.
Это оказалось очень верной стратегией, поскольку быстрый прогресс 90-х позволил ADP расширить многие из своих ключевых бизнесов за счет оперативного внедрения инноваций. К 1995 году развитие интернета позволило компаниям вести все свои рассчеты и операции на персональных компьютерах. Трудности, связанные с обучением сотрудников новым технологиям, и необходимость проводить сложные рассчеты стоимости повсеместно распространившегося ДМС стали серьезным аргументом в пользу аутсорсинга даже для самых консервативных малых и средних предприятий.
В этот период ADP начала развивать сервисы, разработанные, чтобы помочь работодателям интегрировать невесть откуда нахлынувший хай-тек в свою будничную операционную деятельность.
В 1994 году вышел закон, снимавший ограничения для национальных банков на ведение трансграничной банковской детельности через филиальную сеть, что позволило ADP дополнить свой бизнес по расчету зарплат услугами по обеспечению кредитования и оплаты счетов. Главной задачей провайдера было создание достаточно уникального сервиса, способного сманить клиентов отделений банков в Интернет.
В 1995 году ADP получила банковскую лицензию и объединилась с Checkfree Corp. Этот союз позволил вывести на рынок электронный сервис для оплаты счетов и сдачи бухгалтерских балансов в онлайн-режиме. Двумя годами позже был создано сообщество, куда вошли банки и разработчики ПО, заинтересованные в создании централизованного интернет-ресурса для осуществления банковских операций. На этом ресурсе в онлайн доступе были размещены программы и сервисы для работы с корпоративными финансами, а члены сообщества предлагали свои консультационные услуги владельцам бизнесов, ищущим способы снижения административных расходов.
Первый в индустрии полноценный сервис расчета зарплаты ADP PayExpert появился в 1998 году, а годом позже ADP вывела на рынок Solution Profiler – программу, дающую малому бизнесу возможность кастомизировать собственное ПО для расчета зарплат.
Не пренебрегала ADP и своими более крупными клиентами. В 2000 году появился веб-сервис Enterprise Payroll Services – бухгалтерская платформа, позволяющая территориально-распределенным корпорациям централизованно осуществлять расчет заработной платы.
В новом тысячелетии ADP продолжила стратегию международной экспансии, укрепившись на активно растущем азиатском рынке за счет покупки крупнейшего локального игрока — австралийской PayConnect Solutions.
Несмотря на глобальный масштаб и огромные прибыли, ADP, как и шестьдесят лет назад, по-прежнему считает малый бизнес своим основным клиентом. Генри Тауб изначально сделал беспроигрышную ставку на этот наиболее гибкий, инициативный, чувствительный к конъюнктурным изменениям и постоянно изыскивающий способы оптимизации издержек сегмент бизнса.
Кстати, «побочным эффектом» ориентации на малый бизнес стал неоценимый вклад в экономический рост Соединенных Штатов. За свою многолетнюю историю ADP помогла удержаться на плаву тысячам стартапов, заботливо выпестовала сотни крохотных контор, впоследствии ставших флагманами национальной экономики, воспитала несколько поколений эффективных менеджеров. Слоган Фольксвагена «Думай о малом», с которым автоконцерн вывел на рынок своего культового «Жука», идеально подошел бы ADP. Просто идеально.
Как зарождался аутсорсинг расчета зарплаты? История пионера рынка (Часть I: с «нуля» до IPO)