Как провести «апгрейт» управления персоналом? Экскурсия в HR для собственника (Часть II.)

НОВАЯ ПЕРСОНИФИЦИРОВАННАЯ ОТЧЕТНОСТЬ 2013В первой части мы рассматривали новую систему децентрализованного HR-менеджмента, а теперь поговорим об актуальных компетенциях HR-службы. Исследование Deloitte «Global Human Capital Trends 2014: Engagingthe 21st-centuryworkforce» может много чего порассказать о приоритетах CEOв западных компаниях. Например, что они считают обновление стратегий управления человеческим капиталом архиважным для роста бизнеса. Традиционная роль HR-директора как держателя всех ключей к персоналу изменяется, организации перенастраивают функцию с сервисной на бизнес-ориентированную. Если вкратце, то атлант расправит плечи, если HRM нарастит экспертизу.

Разрыв между имеющейся и необходимой экспертизой службы персонала оказался внушительным. Под необходимой подразумевается экспертиза, которая требуется для появления в компании компетенций, признанных CEOпо всему миру ключевыми для дальнейшего развития и роста бизнеса.

Вышло, что примерно 40% руководителей компаний сомневаются в готовности своих HR-служб поддержать компетенцию «лидерство» (аналогичного мнения придерживаются и 28% HR-директоров). О неготовности HR-функции к переформатированию и профессиональному «апгрейду» заявили 48% CEO(и 36% СHRO), к глобализации HRM и управления талантами – 45% управленцев и только 29% HR-дженералистов. Примерно такая же ситуация — со способностью создать и внедрить новые практики удержания и привлечения сотрудников, и совсем все печально с HR-аналитикой, в адекватности которой сомневаются аж 57% CEO. Кажется, HR-директора не очень сходятся во мнении с остальными руководителями компаний относительно потребностей бизнеса. Показательно, что чем более развита экономически страна происхождения бизнеса, тем больше озабоченности этими проблемами высказывают управленцы. Кстати, ваша службы персонала способно эффективно действовать хотя бы в одном из этих направлений?

Причинами столь негативных оценок адекватности НRMпотребностям бизнеса, по мнению опрошенных Deloitteзападных CEO, являются:

  • недостаток дополнительного профессионального и бизнес-образования, навыков работы с аналитикой и bigdataу HR-ов;
  • скудное финансирование программ развития менеджеров по персоналу в русле последних тенденций (обучение бизнес-ориентированности, внедрению инновационных продуктов и решений, в том числе высокотехнологичных, и прочее).

Мало кто из работодателей создает и применяет комплексные программы переквалификации HR-ов в бизнес-консультантов. Не удивительно, что в итоге HR-менеджерам не хватает профессиональных и менеджерских навыков, знания бизнеса и индустрии, опыта лидерства и внедрения инноваций. Вы их этому просто не научили.

Впрочем, мы собрались тут не ради депрессивных состояний. Так что рассмотрим предметнее необходимые HRMкомпетенции и подумаем, с чего начать работу по их развитию. Все компетенции можно условно разделить на три блока – профессиональные, глобальные и менеджерские.

Блок 1. Компетенции в HRM и управлении талантами

Что сюда входит?

Владение современным HR-инструментарием. Необходимо углубить знания в области подбора и найма, стратегии компенсаций и льгот, мотивации и других узких функций. Эти знания необходимо актуализовать ежегодно, равно как и привлекать новых поставщиков HR-решений и технологий.

Знание рынка труда и рабочей силы тоже должно быть полнее и глубже, более сфокусированным на тех рынках, где «охотятся» корпоративные рекрутеры. Важно понимать, какие культурные, демографические и иные аспекты влияют на рынок труда, подбор, найм и удержание людей в регионах присутствия компании и отрасли в целом.

Управление качеством оказываемых HR-службой услуг другим направлениям бизнеса. Здесь речь идет о способности службы персонала разработать и применять систему менеджмента качества и управлять качеством оказываемых услуг, создавать клиентоориентированные решения, в частности — внедрять технологии самообслуживания для сотрудников.

IT-технологии и аналитика. HR-менеджер должен иметь довольно ясное представление о смежных областях — от ПО для расчета зарплат до современных принципов социального взаимодействия людей. «Облачные» сервисы, мобильные платформы, технологии массовых коммуникаций, работа с большими объемами информации, статистикой и аналитикой – это сферы, в которых HR-ам стоит нарастить максимум «мускулатуры».

Блок 2. Компетенции в бизнесе, индустрии и «глобальные» навыки

Эта область знаний, в которую HR-менеджеры традиционно не были допущены, теперь тоже требует освоения.

Виденье бизнеса и индустрии. Эйчарам необходимо знание того, как работает бизнес и что происходит в отрасли (что является прибылеобразующим для компании, что дает долгосрочные конкурентные преимущества, какой экспертизой должна обладать компания для увеличения прибыли, какие новые продукты готовятся к выходу, как внедряются инновации, как клиенты воспринимают ценность продукта, etc.)  Обладая этими знаниями HR-менеджер четко понимает, как подготовить сотрудников к выполнению стратегических и тактических целей, может выявлять совершенно новые источники привлечения талантов на новых рынках и решать иные нестандартные задачи.

Глобальное виденье. Большинство компаний думают глобально, когда речь идет о клиентах или цепочках поставок. Самое время подумать глобально и об управлении персоналом. От эйчаров требуется придумывать новые подходы к найму на глобальном рынке рабочей силы, а также способность выбирать наиболее выигрышную стратегию поведения работодателя на локальных рынках труда, интеграции HR-программ на уровне стран и/или регионов.

Блок 3. Компетенции в области управления и лидерства

Здесь эйчару необходимы следующие ключевых компетенции.

Понимание сути и атрибутов лидерства. То есть понимание, как обучить человека лидерству, а также умение быть лидером для собственной команды.

Навыки управления проектами и изменениями. Разработать HR-концепцию и передать ее для выполнения менеджерам и сотрудникам — не такая уж сложная задача для HR-директора, но это – меньшая половина дела. Важно еще и сфокусироваться на отслеживании прогресса изменений и достижении намеченных результатов.

Первые пять шагов

Драйвером и куратором всех перемен по превращению команды HR-менеджеров в команду HR­ бизнес-партнеров (HRBP) по идее должен выступать руководитель функции — CHRO. Но поскольку мы говорим о реформе сверху, CEOмог бы дать соответствующие поручения директору по персоналу. С чего лучше начать?

1. Оценить экспертизу службы персонала

Некоторые эксперты полагают, что совсем скоро успешную компанию от не слишком успешной, будет отличать наличие высококлассной команды HR­ бизнес-партнеров. Для построения такой команды важно оценить исходные компетенции каждого ее члена и HR-службы в целом. Тут самое сложное – честно признать реальное положение дел.

2. Создать команду эйчаров для эйчаров

Вопрос развития HR-менеджеров и непрерывного обмена знаниями требует пристального внимания. У HR-специалистов тоже должен быть свой эйчар. Пока же они чаще всего — сапожники без сапог. Стоит сформировать команду, которая на системной основе выполняла бы эту функцию: проводила оценку, планировала обучение и карьерное развитие сотрудников службы персонала, давала обратную связь и прочее.

3. Первыми развивать самые критичные компетенции

Наиболее приоритетными для развития навыками являются использование bigdataи аналитики, планирование рабочей силы и лидерство. Хотя глубокое знание узких HR-функций еще ни одному эйчару не помешало, «апгрейд» HR-службы направлен на другое. А именно – на получение новых идей и возможностей и через аналитику, понимание бизнеса, инициативу.

4. Увеличить вложения в развитие сотрудников HR-cлужбы.

Бенчмарки Deloitteпоказывают, что компании с эффективным HRM тратят на одного HR-специалиста от 1200 до 2500 тысяч долларов США в год. Это расходы на тренинги, развитие, исследования, использование новых технологий в работе. Компании со средненькими HR-службами тратят порядка 500 долларов. То есть речь идет о том, чтобы проанализировать текущий бюджет HR­-службы, оптимизировать непрофильные затраты и нарастить расходы на развитие сотрудников.

5. Активировать HR бизнес-партнера

Введите эту новую роль в компанию, обозначив ее ценность для бизнеса. Начните позиционировать HR-cлужбу как службу внутреннего консалтинга по вопросам управления персоналом. Соберите самых сильных лидеров своей эйчар-команды, чтобы они вместе с представителями других направлений работали на проектах как эксперты по кадровым вопросам.

Установите новые метрики для определения эффективности работы HRBP. Например, вместо удовлетворенности клиентов — качество подбора, лидерство, удержание. Так HR бизнес-партнер будет чувствовать свою ответственность за результаты работы, а не только за ее формальное выполнение или невыполнение.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы