О пользе тесного сотрудничества HRD и CFO для предприятия

Обзор исследования Ernst & Young Partnering for performance Part 2: the CFO and HR
О пользе тесного сотрудничества HRD и CFO для предприятия

Недавнее исследование E&Y Partnering for performance Part 2: the CFO and HR (Партнерство ради эффективности, Часть 2: CFO и HR) показало, что тесный профессиональный союз CFO и HRD способствует процветанию бизнеса. Верно и обратное: в наиболее успешных компаниях эти два человека посвящают взаимодействию друг с другом куда больше времени, чем в компаниях-середнячках. Что подталкивает эйчаров и финдиров ведущих брендов проводить вместе в среднем по 8 часов в неделю?

Резоны для кооперации

«Я почти каждый день встречаюсь с нашим финансовым директором по тем или иным вопросам», — рассказала E&Y вице-президент и директор по персоналу Caterpillar Кимберли Хойер. И она не одинока в стремлении к сотрудничеству с коллегой из финансового блока. Более 80 % из 550 опрошенных HRD и CFO стали теснее работать вместе в последние три года. При этом 44 % из них отметили более, чем десятипроцентный рост EBITDA, а 43 % — ощутимое увеличение производительности труда сотрудников за этот период времени. Среди тех, кто все эти годы пренебрегал кооперацией, аналогичным ростом EBITDA смогли похвалиться только 14 % компаний, а ростом производительности труда — всего 9 %.

Как это всегда бывает в истории, в жизни и в бизнесе, более плотное взаимодействие финансовой и HR функций стало ответом на новые вызовы извне (весь секрет успеха великих брендов в том, чтобы находить эти ответы первыми). По мнению экспертов E&Y, вот четыре главные причины сближения HRMO и CFO в ведущих компаниях мира:

  1. Дефицит талантов и рост расходов на оплату труда. Понадобились более умный подход к управлению затратами на персонал, более прозрачная связь между КПД работников и расходами. Особенно на высокотехнологичных и зрелых рынках.
  2. Повышение роли HR в корпоративной иерархии. Появилась потребность стыковать HR-стратегию с корпоративной. Из поддерживающей функции управление персоналом превратилось в стратегическую, напрямую влияющую на принятие ключевых решений.
  3. Смена принципов стратегического планирования. Сегодня чем гибче организация в вопросе изменений, тем успешнее она вписывается в виражи рынка. Совместная работа HRD и CFO над стратегическими задачами дает уверенность, что к исполнению найденного решения без пробуксовки подключатся как кадровые, так и финансовые ресурсы.
  4. Изменение операционных моделей. В погоне за эффективностью компании активно манипулируют бизнес-моделями. Они определяют степени использования аутсорсинга, инсорсинга и офшоров, адаптируют операционные модели, чтобы «поймать волну» на новых рынках, перебрасывают мощности на другой конец географии (где рабочая сила дешевле). Следующим логичным шагом станет переход к многофункциональной, глобальной модели обслуживания бизнеса. В таком деле просто не обойтись без согласованного участия финансовой и кадровой функций.

В чем сотрудничают CFO и HRMO?

Если руководители финансовой и кадровой служб проводят вместе по часу в день, это еще не означает коллаборацию (чаще всего это ланч). Нас же интересуют точки соприкосновения в рабочем процессе. Лучшие практики взаимодействия, по мнению E&Y, выглядят следующим образом:

  1. Оргструктура и операционные модели. На обсуждение этих вопросов CFO и HRD ведущих брендов тратят по 7-8 часов в неделю. Обычно коммуникация основана на равноправии и равнозначности мнений руководителей обеих функций.
  2. Стратегическое планирование и принятие решений.
  3. HR-аналитика. Финансовый и HR директоры вместе работают в этом направлении в 70 % компаний. Половина из них высоко оценивает вклад big-data в рост эффективности HR-функции.
  4. Метрики. Примерно в половине компаний CFO активно вовлечен в постановку и отслеживание HR-метрик.

Как взять курс на сближение?

Основная загвоздка с кооперацией CFO и HRD в том, что для ее успешного осуществления должны иметь место некоторые важные атрибуты зрелого и современного корпоративного управления. На какой же почве возможен плодотворный союз финансового и человеческого капиталов, и что компании делают для того, чтобы он состоялся?

Как отмечает E&Y, в первую очередь необходимы благоприятные управленческая и операционная модели, стоящие на «трех китах»:

  1. Интеграция процессов и данных финансового и HR блоков

    Это позволяет их руководителям четко прослеживать связь между инвестициями в развитие персонала и ростом прибыли. Однако зачастую процессы в рамках этих двух функций, такие как расчет зарплаты, мотивация, бухгалтерский учет идут изолированно друг от друга. Это значит, что единовременно существуют несколько самодостаточных вариантов «реального положения дел», и о согласованности действий речи быть не может.

    Отсюда проблема интеграции №1: нет стыковки и единства процессов и данных финансовой и кадровой служб.

  2. Создание культуры лидерства, поощряющей кросс-функциональное взаимодействие

    Для продуктивной кооперации нужны руководители, которые готовы шагнуть на чужую территорию — за границы своих компетенций и привычных обязанностей. Скажем так, воспарить над повседневностью. Такие лидеры способны выдвигать инициативы, в одинаковой мере значимые для своих департаментов и для компании в целом; учитывать их влияние на другие функции. На собственнике бизнеса, генеральном директоре или совете директоров должна лежать задача по формированию и поощрению такого мышления, формулированию «заказа» на стратегическое сотрудничество топ-менеджеров. И здесь огромную роль играет личный пример.

    Проблема интеграции №2: никто в компании не видит ценности в тесном взаимодействии финансового и HR блоков.

  3. Перераспределение рабочего времени: больше стратегии, минимум рутины.

    Административные задачи, пожирающие большую часть рабочего времени финансовой и HR служб, повсеместно переносят в ОЦО, автоматизируют или передают на аутсорсинг. «Трансформация финансовой и HR функций позволяет руководителям выполнять роли бизнес-партнеров. Раньше у них не было на это время, они были заняты подготовкой или анализом информации», — прокомментировал E&Y ситуацию Стефан Унгер, CFO Daimler Financial Services.

    Проблема интеграции №3: топ-менеджеры погрязли в операционной деятельности и «латании дыр».

Кроме того, коллаборации CFO и HRMO способствуют «правильные» знания и ресурсы.

  1. Развитие у CFO навыков управления персоналом, у HRD — навыков финансового планирования.

    Финдиры всего мира в последнее время поднялись над своей финансовой епархией и обрели ответственность за широкий спектр профильных и стратегических задач в масштабах компании. Поэтому высококлассному CFO мало знать финансы, нужно уметь говорить на одном языке с руководителями других функций, включая HR. Еще ему стоит развивать «мягкие навыки», которые привычно ассоциируются с управлением персоналом: коучинг, наставничество, развитие талантов. HR-директоры тоже движутся навстречу коллегам, приобретая такие компетенции, как финансовая грамотность, осведомленность в вопросах коммерции, аналитические способности.

  2. Изменение планов профессионального и карьерного развития руководителей.

    Раз уж ответственность и навыки CFO и HRD начинают выходить далеко за пределы их функций, то и путь к этим должностям меняется. Система управления талантами рождает профессиональные карьерные лестницы с заходом в приоритетные для сближения смежные функции, с получением навыков стратегического планирования. Изменяется подход к найму на топовые позиции. Например, в последние годы руководить службой персонала все чаще приглашают управленца из другой области.

  3. Необходимое и достаточное обеспечение ресурсами.

    В кризисные периоды сокращение расходов часто идет в направлении сокращения персонала, в том числе в HR и финансах. Эти функции тут же начинают борьбу за адекватное выполнение своих ключевых задач, и вся роскошь в виде стратегического взаимодействия откладывается до лучших времен. Разумеется, высшее руководство должно быть в курсе, что вменяемое обеспечение ресурсами — залог продуктивной работы. Однако и небольшой дефицит способствует оздоровлению: исчезают дублирующие друг друга процессы, сотрудники проходят переобучение, происходит перераспределение обязанностей, расширение зон влияния и ответственности.

И, наконец, не обойтись без должного технического обеспечения коллаборации финансов и HR.

  1. Внедрение ERP.

    Как финансовые, так и HR директоры расценивают ERP систему как важнейшего помощника в деле интеграции функций, обеспечивающего стандартизацию и позволяющего видеть полную картину бизнеса. Стандартизация — основа для глубокого анализа и использования больших объемов данных (Big Data). Однако внедрение ERP —сложный проект как технически, так и с точки зрения управления изменениями. Кроме того, система должна в полной мере обслуживать нужды не только финансового, но и HR блока. Пока же HR-функция часто имеет доступ к техническому обеспечению и Big Data по остаточному принципу.

  2. Использование аналитики и Big Data.

    В любой компании есть масса информации о персонале, но используется лишь малая ее часть, хотя для финдиров и HR директоров она может быть первоклассным источником идей для улучшения межфункционального взаимодействия. Простой пример: как только директор по персоналу принимает решение на основе аналитики данных, он автоматически начинает говорить с CFO на одном языке.

  3. Централизация и стандартизация корпоративной информации.

    Важно обеспечить единообразие и полноту данных, которыми оперируют финансовая и HR службы. Службы персонала часто отстают от финансовых по качеству информации и ее доступности. Тяжелее всего стандартизация и анализ данных дается глобальным компаниям: в зависимости от страны разнится трудовое законодательство, по-разному считаются зарплаты и бонусы, приняты обособленные HR-практики. Те же, кто справляется с этой проблемой, получают прекрасную синергию.

* * *

Как видно из исследования E&Y, коллаборация HRD и CFO в идеале является надстройкой над уже развитыми и зрелыми процессами. Однако никто не говорит, что не может быть обратного эффекта: запрос на тесное взаимодействие финансового и HR директоров, к примеру, научит CFO разбираться в вопросах управления талантами, а HRD ­— грамотнее распоряжаться данными и использовать метрики. Руководители совместно выведут свои функции (а заодно и общий менеджмент) на более высокую ступень зрелости. Как говорится, одна голова — хорошо, две — лучше.

Комментарии запрещены.

Перейти к началу страницы